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Como Administrar su Negocio / Dirección / Comunicación

 

- ¿Un líder Nace o se hace?   

 

Las teorías de que explican el fenómeno del liderazgo son muchas. Desde las que enfatizan el carisma del líder hasta las que se acercan a una comparación entre liderazgo y administración. Entre todas ellas, la Teoría  del Liderazgo Situacional resulta muy útil para entender lo que ocurre en las pequeñas y medianas empresas, donde el líder y los subordinados están relativamente próximos, y también resulta útil para emprender y conducir procesos de cambio. Por eso, a continuación, presentamos un resumen de los aspectos más relevantes de esta teoría.

Dos autores, Hersey y Blanchard, desarrollaron una teoría que explica los diferentes estilos de liderazgo, en relación al tipo de subordinado que tiene al frente el líder. Se fijaron especialmente en el tipo de motivación por la tarea que muestra el subordinado, y en su nivel de competencia en el desempeño de esa tarea. Y determinaron estilos que son más útiles  o efectivos, de acuerdo a los niveles mencionados.

Los subordinados necesitan determinado estilo de liderazgo, según su motivación y competencia. A la combinación de estos factores, motivación y competencia en la tarea, la llamaron los autores madurez en el trabajo, y es lo que se observa en la práctica como el nivel o tipo de desempeño de cada trabajador. Cada nivel de desempeño requiere, entonces, un estilo diferente de liderazgo, es decir, determinados comportamientos del líder, para lograr una mayor efectividad.

Como se puede observar, un elemento central en la aplicación de esta teoría es la capacidad del líder de fijarse en sus trabajadores, de manera de apreciar cuáles son sus niveles de motivación y competencia y aplicar un estilo de liderazgo adecuado a su desempeño.

-   Estilos de liderazgo según el desempeño


 

Desempeño del empleado

 

 

 

 

Estilo de Liderazgo

Baja competencia
Alta motivación

           Informativo

Algo de competencia
Alta motivación

           Persuasivo

Alta competencia
Baja motivación

Persuasivo

Alta competencia
Alta motivación

Delegatorio

- ESTILO DE  INFORMACION

En el primer caso se trata de un subordinado con alta motivación pero baja competencia. Es el típico caso de quienes están desempeñándose en su primer trabajo, o de quienes acaban de ascender en su cargo. Con  este tipo de personas, el líder debiera poner énfasis en la tarea y no en la relación entre ambos. Este será el mejor modo para que el trabajador  comience a aprender. Este  estilo de liderazgo se llama informativo,  y destaca la entrega oportuna de información, la demostración, las instrucciones claras, acotadas y precisas. El trabajador necesita  constante y reiterada retroalimentación sobre su desempeño.

- ESTILO PERSUASIVO

En el segundo caso, se trata de un subordinado que ya tiene algo de competencia y mantiene alta su motivación por la tarea. Lo que este trabajador necesita es que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este estilo se denomina persuasivo y pone énfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el control posterior.  El trabajador necesita un espacio físico y temporal para hacer el trabajo del modo que cree que debe hacerse, y luego un comentario que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario.

- ESTILO PARTICIPATIVO

En el tercer  caso, la competencia es alta. Se trata de trabajadores que saben exactamente lo que deben hacer y lo hacen bien.  Su motivación de logro no es significativa, pues ya saben como  hacerlo . En este caso , el líder  debe prestar  más atención a los refuerzos que puede entregar y a los comentarios que el trabajador puede hacer como sugerencia . El trabajador no encuentra una mayor satisfacción personal en el logro de una tarea difícil , sino  que requiere una satisfacción o reconocimiento más personal. Este estilo de liderazgo se llama participativo y permite  al líder descansar  en el buen rendimiento de sus trabadores y otorgar reconocimiento a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se puedan introducir. En este caso, es importante no dar por sentado el buen desempeño, sino igual reconocerlo.

- ESTILO DELEGATORIO

Por  último, el cuarto caso es el de un trabajador con alta competencia, que sabe muy bien hacer su tarea, y mantiene una alta motivación por su desempeño. El  estilo de liderazgo adecuado se denomina delegatorio y consiste en disminuir  las instrucciones específicas porque no son necesarios y delegar tares, proponiéndolas como desafíos a los trabajadores.

-   Test de estilos de liderazgo.

 

Instrucciones:

Suponga que Usted se halla involucrado en cada una de las doce situaciones siguientes. Cada situación tiene cuatro posibles acciones alternativas que usted puede emprender.
Lea cuidadosamente cada punto.
Rodee con un circulo la alternativa que mejor describe su comportamiento habitual ante situaciones similares. No lo que se debería hacer, sino lo que usted  suele hacer, ya que se trata de obtener una "fotografía" de su propio estilo.

Elija una sola alternativa en cada situación

 

  1. Últimamente sus colaboradores no responden a su trato amistoso y a su obvia preocupación por el bienestar de ellos . El rendimiento desciende rápidamente. Yo haría lo siguiente.
    1. Dar importancia al uso de procedimientos uniformes  y a la necesidad de cumplir con la tarea.
    2. Estar disponible para discutir el asunto, pero sin presionar.
    3. Hablar con los subalternos y luego fijar metas.
    4. No intervenir intencionalmente.
  1. El rendimiento observable del grupo va en aumento. Se ha asegurado que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de rendimiento que se espera de ellos. Yo haría lo siguiente.
    1. Crear una relación cordial, pero asegurándose que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de rendimiento que de ellos se espera.
    2. No realizar ninguna acción determinada.
    3. Hacer lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado.
    4. Recalcar la importancia de los plazos límites para los trabajos y las tareas.
  1. Los miembros de su grupo no han podido solucionar un problema por si solos. El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales han sido buenas en el pasado. Yo haría lo siguiente.
    1. Involucrar  al grupo y juntos tratar de solucionar los problemas.
    2. Dejar  que el grupo lo resuelva solo.
    3. Actuar rápida y firmemente para corregir la situación y dirigir al grupo.
    4. Estimular al grupo a trabajar en el problema y estar dispuesto a cualquiera discusión.
  1. Está considerando un cambio. Sus colaboradores tienen excelentes antecedentes por sus logros. Ellos respetan la necesidad del cambio. Yo haría lo siguiente.
    1. Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, sin ser demasiado autoritario.
    2. Comunicar los cambios y luego hacer que se cumplan bajo una estricta supervisión.
    3. Permitir que el grupo formule su propia dirección.
    4. Incorporar a la solución las recomendaciones del grupo, pero dirigiendo personalmente.
  1. El rendimiento del grupo ha estado bajando en los últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr sus objetivos. La redefinición de los roles y responsabilidades ha ayudado en el pasado. Siempre has tenido que recordarles que deben que cumplir sus tareas a tiempo. Yo haría lo siguiente.
    1. Permitir  que el grupo formule su propia dirección.
    2. Incorporar a la solución las recomendaciones del grupo, pero vigilando  que se alcancen los objetivos.
    3. Redefinir los roles y responsabilidades y supervisar estrictamente.
    4. Permitir que el grupo se involucre en la fijación de metas, pero sin ser demasiado autoritario.
  1. Se han incorporado a una organización donde las operaciones son eficientes. Su antecesor controlaba muy de cerca la situación. Usted quiere mantener una situación productiva, pero le gustaría comenzar a humanizar el ambiente. Yo haría lo siguiente.
    1. Hacer lo que pueda para que el grupo se siente importante e involucrado en los asuntos.
    2. Dar importancia a los plazos límites para los trabajos y tareas.
    3. No intervenir intencionalmente.
    4. Hacer que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigilar que se alcancen los objetivos.
  1. Está considerando algunos cambios importantes en la estructura  organizativa. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre la necesidad de cambio. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones. Yo haría lo siguiente.
    1. Definir el cambio y supervisarlo estrictamente.
    2. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero dejar que los miembros organicen la realización.
    3. Mostrarse dispuesto a hacer los cambios recomendados, pero manteniendo el control de la realización de los mismos.
    4. Evitar la confrontación, dejando las cosas como están.
  1. El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Usted se siente algo inseguro por la falta de dirección del grupo. Tiene la impresión de que lo está dirigiendo poco. Yo haría lo siguiente.
    1. Dejar al grupo solo.
    2. Discutir la situación con el grupo y luego iniciar yo mismo los cambios necesarios.
    3. Tomar medidas para dirigir a los colaboradores para que trabajen de una manera determinada.
    4. Mostrar que respaldo al grupo en la discusión de la situación y no mostrarse autoritario.
  1. Has sido nombrado por tu superior, jefe de un comité que ha tardado bastante en presentar sus recomendaciones con respecto a la ejecución de ciertos cambios. El grupo además no sabe con claridad cuales son sus objetivos. La asistencia a las sesiones ha sido escasa.

Sus reuniones se han convertido casi en tertulias sociales.
Potencialmente tiene el talento necesario para ayudar. Yo haría lo siguiente:

A.     Dejar que el grupo busque sólo las soluciones a sus problemas.
B.     Incorporar a la solución las recomendaciones del grupo, para vigilar que se alcancen los objetivos.
C.    Redefinir los niveles de calidad y supervisar cuidadosamente.
D.    Permitir que el grupo intervenga en la determinación de los objetivos, pero sin presionar.

  1. Sus colaboradores, normalmente capaces de responsabilizarse, no están respondiendo a su reciente redefinición de niveles de calidad. Yo haría lo siguiente:
    1. Permitir que el grupo intervenga en la redefinición de los niveles de calidad, pero sin tomar en sus manos el control.
    2. Redefinir los niveles  de calidad y supervisar cuidadosamente.
    3. Evitar la confrontación no aplicando presión; no intervenir.
    4. Incorporar a la solución las recomendaciones del grupo, pero vigilar que se alcancen los niveles de calidad.
  1. Información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre sus colaboradores. El grupo tiene antecedentes notables por sus logros. Los miembros han logrado efectivamente objetivos de largo alcance. Han trabajado en armonía durante al año anterior. Todos están bien capacitados para la tarea. Yo haría lo siguiente:
    1. Tomar medidas para conseguir que los colaboradores trabajen de una manera determinada.
    2. Hacer que los colaboradores se vean involucrados en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones.
    3. Discutir el rendimiento previo con el grupo y luego examinar la necesidad de prácticas nuevas.
    4. Continuar dejando libre al grupo.
  1. Ha sido ascendido a un nuevo puesto. El jefe anterior no interfería en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado bien sus tareas y la dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas. Yo haría lo siguiente:
    1. Probar con los colaboradores la solución propuesta por mi mismo y examinar la necesidad de nuevas prácticas.
    2. Permitir que los miembros del grupo encuentren solos las soluciones.
    3. Actuar rápida y firmemente para corregir y dirigir.
    4. Participar en la discusión del problema proporcionando apoyo a los colaboradores.
 
    -   Tabla de evaluación de estilos de liderazgo

Tabla de evaluación de estilos de liderazgo

    

Paso 1.

                          
 

Marque con un click la letra que corresponda a su respuesta

     

en las doce situaciones planteadas.

      
         
                           

Situaciones

Estilo de liderazgo

  

Adaptabilidad de estilo

        
 

1

2

3

4

  

a

b

c

d

        

1

A

C

B

D

  

D

B

C

A

        

2

D

A

C

B

  

B

D

C

A

        

3

C

A

D

B

  

C

B

A

D

        

4

B

D

A

C

  

B

D

A

C

        

5

C

B

D

A

  

D

D

B

C

        

6

B

D

A

C

  

C

A

B

D

        

7

A

C

B

D

  

A

C

D

B

        

8

C

B

D

A

  

C

B

D

A

        

9

C

B

D

A

  

A

D

B

C

        

10

B

D

A

C

  

B

C

A

D

        

11

A

C

B

D

  

A

C

D

B

        

12

C

A

D

B

  

C

A

D

B

        

TOTALES

                          

El mayor puntaje es el estilo que

(-2)

(-1)

1

2

Multiplique

     

lo identifica:

                

Total

      

Estilo 1

Informativo

                    

Estilo 2

Persuasivo

    

Resultado

Estilo 3

Participativo

    

.-24 a -17

.-16 a -9

  

. -8 a -1

. O a 8

9 a 16

17 a 24

Estilo 4

Delegatorio

    

Inflexible

Difícilmente

Ocasionalmente

Moderadamente

Flexible

Muy flexible
               

Flexible

Flexible

Flexible

    
                           

 
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